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《山东冶金》 2000年第4期 青钢管理创新辨析 李 仪 刚 （青岛钢铁集团公司，山东 青岛 266043） 摘 要：介绍了青钢管理模式的沿革过程和“五个日”全控管理模式的产生过程及其内涵。“五个日”全控管理模式的实施，促进了青钢经济效益的提高，增强了企业的竞争能力。事实证明，企业管理创新必须将先进的管理方法与企业实际相结合。 关键词：管理创新；管理模式；企业管理 中图分类号: F406.14 文献标识码：C 文章编号：1004-4620(2000)04-0058-02 Talking about Management Creation of QDISC LI Yi-gang (Qingdao Iron and Steel Group Corporation,Qingdao 266043,China) Abstract:This paper introduces the developing prosidure of managemaent mode and the producing prosidure and significance of “five da y”all control management mode of Qingdao iron and steel group.The practice of " five day" all control management mode has promoted the increasing of economic benefit,strengthened the comptitive power in Qingdao iron and steel group.The practical result proves that the management creation of enterprise must be to establish the principle of idea priority and must be to combine advanced management method with productical condition of enterprise. Key words:management creation;management mode;enterprise manag ement 1 前言 企业管理已经形成了很多成功的模式。国外有泰勒的科学管理法、法约尔的十四条管理原则以及美国林肯电器、日本丰田模式;国内有邯钢经验、海尔OEC管理法等等管理模式。其之所以成功是因为它们与其企业的实际情况相吻合。企业管理学没有、也不可能为管理者提供解决实际管理问题的标准模式和答案。它要求人们按照客观规律的要求，从实际出发,创造性地开展工作,形成适合本企业实际情况的管理模式。青岛钢铁集团公司(简称青钢)是1958年建厂的老国有企业,管理模式的选择经历了从照搬、学习到独创的发展阶段,终于创立了“五个日”全控管理模式,收到了显著效果。 2 青钢管理模式的沿革 (1)80年代初青钢根据上级有关部门的要求开展“抓管理、上水平、全面提高企业素质”的企业管理升级活动。重点是整顿企业管理、恢复各项管理制度、开展以提高质量、增加产量、降低消耗为主要内容的竞赛活动。由于计划经济体制下没有严格的考核及成本否决制度收效甚微。 (2)90年代初,青钢学习邯钢的“模拟市场、成本否决”经验、学习海尔OEC日清日高管理法，但由于在学习过程中没有将经验管理上升到科学管理等各种原因效果不明显。 (3)从1997年2月开始青钢全面贯彻“五个日”全控管理模式,即“日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资”,变事后控制为事中和事前控制,强化全员全控性。 3 “五个日”全控管理模式的创新历程 青钢的“五个日”全控管理模式是在“四个日”全控管理法基础上发展起来的，是“四个日”全控管理法的完善和升华。 “四个日”全控管理法1994年产生于青钢第一线材厂。1989年底正式投产的青钢第一线材厂，在1994年以前，日产量在300~500t,成材率低、消耗大,成本高。1993年9月开始,结合几十年管理经验及国内外科学管理的有关理论,发明了四个日管理,并在青钢第一线材厂推行。采取了细化量化目标、加强信息反馈、及时分析生产情况、严格考核等措施,逐步将系统论、控制论等现代化管理思想融入企业管理之中,形成了以“日目标、日反馈、日分析、日考核”为核心内容的“四个日”全控管理法的雏形，1994年取得了显著成效。 1995年，青钢在第一炼钢厂试点推行“四个日”全控管理法,并对其进行了完善和发展。“四个日”全控管理法在青钢第一炼钢厂发挥出了更大的管理效能，产量、消耗、成本等各项技术经济指标短期内即得到了明显改善。1998年，青钢建立起“五个日”全控管理的动态运行体系，“五个日”管理模式在实践中得以完善和发展。 4 “五个日”全控管理模式的内涵 历史和现实都已经证明，照抄、照搬其他企业的经验和模式从来不会取得成功。只有打破旧框框限制，真正从实际出发，企业才能有持续发展的可能。 青钢所推行的“五个日”全控管理模式，指以人为中心、采取全员参与、全过程控制、全方位管理，以“五个日”动态管理为核心内容，每天实现“日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资”。“日目标”,即把全厂全年的各项目标层层分解到每个班组、个人，最终落实确定到每一天；“日反馈”，即建立责任明确、相互制约、信息灵敏的信息反馈系统,规范原始记录，每天对各项目标的完成情况进行精确的统计，并进行反馈；“日分析”，即加强过程控制，运用数理统计原理，每天对统计、反馈的日目标完成情况进行分析，及时发现问题和提出整改措施，并确定第二天的目标;“日考核”，即依据“五个日”管理制度,每天对日目标完成情况进行考核，落实责任，分别实行不同的激励措施；“日工资”,即每个岗位根据目标完成情况，确定每个人每天的收入,把分配机制与管理机制相结合，把加强管理与利益驱动相结合,使管理真正硬起来。通过日目标的实现来确保月度、年度目标。“五个日”全控管理模式以系统论、信息论和控制论为理论基础，集人本管理、目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想于一身，基本上实现了由对物的管理到对人的管理、由静态管理到动态管理、由经验管理到现代管理的转变,是青钢企业精神的集中体现。 5 管理创新收实效 1997年以来，青钢通过贯彻落实“五个日”全控管理模式,取得了显著效果。 5.1 高附加值产品比率逐年上升 青钢主导产品铁、钢、材产量与上年同期比较，1997年分别上升275．45％、5.85％和持平；1998年分别上升42．63％、11．64％和26．73％；1999年分别上升20％、28％和34．8％。青钢第一线材厂产量达到36万t，超计划能力近50％，在生产高效品种达到50％的情况下，成材率达到94％。青钢第二线材厂的日产量由前几年的300多吨一直攀升到860t，创造出同类设备的产量、成材率、油耗等指标的全国前三名。高附加值产品比率1996年仅为10.17％，1997、1998、1999年分别达到了20.37％、33.07％和40.68％。 5.2 增强了盈利能力 青钢3年来可比成本降低率分别为8．51％、15．42％、9．4％,共消化减利因素608亿元。在钢材市场持续低迷的情况下，1997年在当年扭亏的基础上实现利润1306万元，同比增长3561万元；1998年实现利润1621万元，同比增长315万元；1999年实现利润1894万元，同比增长273万元。1997年以来，青钢连续三年实现产销率99％以上，货款回收率100％。 5.3 提高了企业信誉 青钢强化了财务管理的中心作用,资产负债结构得以改善。资产负债率由1996年的83.75％降低到1999年的72.82％，流动比率由1996年的1.1提高到1999年的1.24，历史遗留的债务问题得以清理，提高了企业的信誉。 5.4 工艺技术指标提高 1997年青钢实现了连铸比100％的目标，2000年初结束了二次化铁炼钢的历史，各项技术指标有了很大提高。1997年，16项主要指标有 9项进入全国同类企业前五名。1998年，16项主要指标有10项进入前五名。1999年，16项主要指标有10项进入前五名，指标改善率达100％。 6 结束语 以上成绩的取得,是青钢人将国内外先进的管理方法与企业实际相结合进行的再创造，形成了适合本企业实际的现代化管理模式。青钢在实施过程中坚持了思想领先的原则，即贯彻“以人为本”思想、“严”字当头思想、“塑造企业与塑造人统一”思想、持之以恒思想。向全体员工灌输危机意识，把物质激励与精神激励结合起来，坚持时时管理、事事管理。 把企业文化建设贯穿到企业发展战略、经营管理、营销等企业一切工作的全过程中，使之不断地丰富、扩大，由此形成强大的精神动力，推动企业管理向高层次发展。通过贯彻“五个日”全控管理模式培育了优秀的企业精神和企业价值观，确定了青钢“安全为天、质量为命、育人为本、科技为先、管理为头、市场为家、用户为王”的治厂方针和“求新、求异、求变”的企业精神，对企业管理各项工作起到了极大的推动作用。 |